生产计划混乱之“七宗罪”

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加入KANOU从今天开始进入第二个年头,因工作关系,会经常去协力厂商的现场三现三化,发现工厂生产计划混乱,流于形式的企业不在少数。近期去一家主攻日本市场的工厂跟进一个重要的案件,发现交期到了,而设备才刚刚开始加工,深究原因,调查经由,发现生产计划管理部门即PMC,成了背锅侠,成了制造部门的附属国,而总结起来,发现生产计划的混乱有如下之“七宗罪”

生产计划混乱之“七宗罪”

1.整体产能缺少规化以及数据的时效性管理,月初做产能评审时认为大概可以做100万,只管接单,而缺少每日产能的评估及确认,初步计算理论加工工时没问题,就接单回复预计交期可达成。

2.生产计划跟进\管理表,流于形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率的考核,生产“指令”成了一纸空文。图纸注明特急产品,生产指令注明今日必结的产品,材料还躲在仓库睡觉。

3.加工不按计划走,生产混乱,导致品质失控,报废重做或返修,客户跟得紧,慌慌张张的插队,又打乱原本的计划。

4.材料、半成品堆积,不是治具夹治跟不上,就是专用机台排队生产,更甚的是加工到最后工序时,发现因订单交期推迟客户订单取消。

生产计划混乱之“七宗罪”

5.紧急订单很多,这个是至急,那个是紧急,现场人员丈二和尚摸不着头脑到底该加工哪款产品,天天加工,操作师傅没有得到充分的休息,品质事故,安全事故等异常就跟着出来了。

6.瓶颈工艺未识别出,前面CNC做一大堆,而磨床/放电/线割等精加工设备产能未分配好,而交期已近,想外协都已经来不及,导致最终还是交不了货。

7.客户对应的窗口缺乏“报连相”的能力,导致客户抱怨。

生产计划混乱之“七宗罪”

那么,如何才能改善这个混乱的现象,做好生产?

1.强化PK考核

除了强化工厂运营的相关游戏规则以外,还需要以结果为导向来实施行之有效的KPI考核,同岗位,部门开展以提升客户满意度为目的的PK活动。PMC作为工厂信息流的运作中枢,营业,购买,制作加工等部门能以PMC为中轴来运作,建立良好的生产流程,强化制度,消除浪费,二线部门能更好的服务好制造现场,促进交付能力的提升。

2.设备产能分析

我们现阶段的机加工协力商,多以非标类为主,小LOT,品种多样化,交期紧急都不是无法进行产能负荷分析的借口。相反,越要建立柔性的生产计划体制,如建立订单评审体制,瓶颈工艺的管理,产能负荷的均衡,制定合理外协的计划,考虑异常处理,每周有一定比例准备插单的空间等等。

生产计划混乱之“七宗罪”

3.工件加工标准工时、交货L/T的确保

什么材料/形状,什么公差范围,是否热处及哪种表面处理的产品,对自己工厂加工的产品,制作严格的RT分管理制度,分享给客户每种不同类型交货的L/T,让客户实实在在了解工厂的交期管理制度。

4.切实做好信息源头的管理

非标类产品,无法像量产件那样有年度需求计划及产品寿命信息,但客户的年度计划,给工厂份额,在客户处的考核情况,满意度调查情况,这些信息要把握好,分析到位,营业人员还需要具备一定的数据分析、项目管理、事态预判的能力,只有了解客户的情报,才能把相对可靠的信息给到PMC,PMC综合人机料法,给生产部门排出生产加工任务。

5.敢于向客户要订单,要FC

比起摸透客户订单份额分配制度,更难能可贵的是敢于向客户要订单,如何向客户要订单,你的品质保证体制,你的设备,你的人员,仅仅只是产品实现的基本条件,而敢于向客户要订单,却需要敢于亮剑的勇气。有了这种置死地而后生的无畏,敢于接受客户/业界的变化,直面问题,接受变化,才敢于向公司的壁垒发起挑战。有了相对稳定客户的订单或F/C,非标件加工工厂生产计划管理的乱象,也就解决一个老大难的问题了。

2020-01-14T08:19:12+00:00 Tags: |

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